华为批评与自我批评

对任总的批判意见

前    言

在前不久的人力资源2.0总纲第二期研讨班上，在为期四天的学习中，各位公司管理者无论职级多高，都是普通学生，大家努力学习、畅所欲言，在其中开放性的讨论中，有一些是对任总的批判。任总一直倡导心胸开放，倡导批评与自我批评，大家才能这样畅所欲言，公司才能不断前进。蓝军/思想研究院在这里将其中部分对任总的原汁原味的批判意见汇总，表述不一定准确完整，仅供任总及公司各位高管参考。我们想强调的是，这里面不仅是对任总的批判，也是对我们所有高层管理者和HR体系的批判与反思。

一、任总的人力资源哲学思想是创新，但有的时候指导过深过细过急，HR体系执行过于机械化、僵硬化、运动化，专业力量没有得到发挥

大家都认为，任总在华为发展过程中形成的人力资源哲学思想，比如奋斗者为本、责任结果导向、熵减等，是创新，支撑了华为这么多年快速的发展，是华为核心竞争力所在。

但在人力资源具体政策的执行过程中，存在任总过于强势、指导过深过细过急的问题。而HR体系执行机械化、僵硬化、运动化、一刀切，不敢从专业视角提出意见，不敢跟老板PK，没有体现应有的专业力量。任总经常既提出问题、也提出解决问题的方法，在一开始提出方法时口头上也比较强势，但实际上任总还只是在表达自己的思考与想法，若执行者深入分析后将利弊予以客观展示，任总其实是比较能客观分析与调整的，是能妥协的。

一些主管说，前2-3年级别猛涨，普遍通货膨胀，猛涨工资，限定期限压着涨，运动式涨，大家都知道有问题，但不涨不傻嘛，公司这样的政策经常变，是过了这个村就没有这个店。考核也非常机械化，海思的一些科学家因为比例问题打C，结果这些人离开公司，就被人家抢着聘为CTO，而且还做的不错。现在HR政策管得太细了，条条框框太死了。各级主管对人力资源的有些政策是怨声载道，人人皆知，但HR基本是视而不见。为什么会导致这样的情况？我们的HR政策从来只有单向推行，没有系统的反馈、优化和修正，这是不符合管理的基本原则。这些我们都需要反思。

HR是个专业的活，HR固然需要战略的指导，但专业性也是不可或缺的。希望任总和公司高管在HR战略继续发挥指导性、牵引性作用，但也要尊重专业性、尊重专家的力量，并且人力资源政策定期要有理性的系统反馈、优化和修正。哲学的思考、感性的牵引和理性的反馈应该形成正循环。

二、不要过早否定新的事物，对新事物要抱着开放的心态，让子弹先飞一会儿

研讨中，大家认为精神激励非常重要。但精神激励不只是发几个牌子，给点奖状。对于员工来说，精神激励是做一番有前途的事业。为什么云战略分队大家挤着头也要进来，其他一些分队门可罗雀？其实现在云战略分队是啥都没有，初级的很。因为想来的这些人都清楚，云是趋势，云是未来，就算华为做不好云，就算自己未来不在华为做，但自己是增值了，再找好工作也不难。为什么现在的大学生，不愿意来华为，更愿意去BAT，因为他们认为BAT的事业是勇立潮头的，而华为总说聚焦管道什么的，一般学生也不理解，人家就不愿意来。华为要持续吸引人才，就是做勇立潮头的业务。

这几年，任总强调聚焦的多，“收的”多，对一项新技术、新事物，在没有看清楚之前否定的多。这是大家共同的感受。这里面，任总担心公司摊子铺得太开，形成不了核心竞争力，强调聚焦就多，但强调聚焦和新技术、新事物的发展并不一定是一对矛盾，聚焦也并不意味着我们就一定不能突破现有的业务边界，不能调整我们的业务组合。

在任总讲话里，我们看到的业务都是“收的”导向，老板在理论创新时就很兴奋，但我们公司投入到理论的又有多少呢？但是一讲到产品的时候全是“收的”，要聚焦主航道，不能盲目创新，不能乱立项，不能做小项目，等着未来别人失败我们好浅滩捡鱼。讲到销售的时候全是讲合同质量、客户聚焦、资源向客户倾斜等，意味着我们要抛弃一些客户，也是一种“收的”的倾向，很多客户听着也不舒服。

AR、VR刚开始出来，老板就说未来要浅滩捡鱼，但浅滩捡鱼能做啥呢？就算我们浅滩捡鱼也要具备判断捡哪条鱼的能力，去捡哪条鱼也要能识别，也要建能力。人工智能出来后也是很保守，就是跟着走，接着人工智能我们就强调搞内部管理，但外部的行业和专家是不会对华为人工智能只搞内部管理感兴趣的，还好逼着我们在麒麟970上把人工智能短短的时间先立起来了。还有区块链，老板说区块链不能搞，因为我们不能去重要化，其实我们一直在去重要化啊，云计算就是去重要化的，就是典型的分布式计算，下一步我们还要搞分布式路由器，就是去重要化的。老板想的是管理去重要化的，技术跟管理没什么关系。智能驾驶还没开始谈，老板就说我们不能做，由于我们没有数据，所以不能做。

老板一直是“收的”状态，那谈啥愿景呢？因为老板讲话都是公开的，因为老板的个人影响力和个人威望太高了，我们要花很多时间去灭火，老板人工智能讲完，我们赶紧要跟诺亚方舟的专家谈，不是这么回事；老板AR/VR讲话讲完，我们要跟AR/VR团队的专家去解释；自动驾驶查钧那里也做了研究也需要去解释。老板原来讲话还是内部发，现在是全社会都能看到。老板这样讲了，我们还怎么吸引人才？专家说你要我来干啥呢？人工智能、AR/VR、自动驾驶等领域都很难吸引业界人才。我们的现状就是在矛盾中前进，对我们吸纳人才是非常大的挑战。这样的情况，也容易在任总和业务执行层领导之间引发形成不信任。

任总应该更多地做愿景的传播，应该更开放一点，我们执行层应该收一点，我们现在是反的。面对不确定的未来，还是不能过早否定新技术、新业务，要保持开放心态，鼓励先开一枪，再开一炮，确定了方向范佛里特弹药饱和攻击再跟上去，暂时看不清楚的就让子弹多飞一会。

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三、工资、补贴、奖金、长期激励机制等价值分配机制需要系统梳理和思考

这几年，公司经营好，在价值向奋斗者倾斜的指导思想下，员工们普遍得到很好的经济回报，这是华为奋斗者文化的直接体现，也是华为核心竞争力所在。任总一直推动公司分配向奋斗者倾斜，但是，这几年，非理性、运动式、一刀切的福利上涨（其中的不少是任总推动的），以及过于机械的执行机制，也造成了不少问题。

当前，泛网络的市场一线比产品线、比消费者BG、比专家们具有显著的职级和薪酬待遇优势，职级普遍偏高，甚至导致人才循环出现问题，是很多领导集中反馈的问题。海思一个高等级的专家，待遇比不上一个一般的系统部主管。什么都比不上，职级、工资、补贴奖金、配股，差的还比较远。对于一个高科技公司，是不是合理？

这么多短期激励资源，但现在来看，我们13-15级员工的工资还是缺乏市场吸引力；比如我们的破格提拔，被各级管理团队做成了每级均衡的晋升比例，放在管理者了，专家的提拔和激励始终短缺。现在公司还出现了一个怪现象，就是传统业务的一些管理者职级虚高、薪酬福利虚高，出去后找不到薪酬相当于现在每年交税额度的岗位；而新业务的核心骨干大量被人家挖角，人家只挖良好时期做出更大贡献的年轻人，我们很被动。我们HR政策上，不深入实际，不了解业务，不重视专家，不重视新人所照成的大水漫灌，情况是非常普遍的，也是大家诟病比较多的。我们管理者和HR体系都需要反思。

我们薪酬的基本原则是基于贡献来定薪酬。这个原则看起来是没有问题的，但什么是贡献？怎么根据贡献来定？传统业务收入多，贡献大，那么传统业务的薪酬还会上涨。而且传统业务的贡献，比如无线产品线、中国区经营好，并不完全是当期团队的贡献，前面一批批干部做了大量贡献。很多贡献其实是基于惯性的，这又怎么算？而新业务，还没有做出来，贡献是什么？怎么定薪酬？现在人工智能博士毕业后，市场价就是100万美金，就是这么多，做好了还有奖金。如果按照岗位，那要定多少级别？ 面向充满机遇和挑战的未来，我们不能把基于贡献来定薪酬的原则，简单数字化、公式化执行。

工资、补贴、奖金、长期激励机制（包括ESOP和TUP）是员工薪酬福利的四个组成部分，每一个部分都应该有其逻辑。因为业务不同，也应该有不同的设计。在公司早期的时候，研发人员工资相对高一点，奖金少，配股高一些，而市场人员工资低一点，奖金高，补贴高，配股少一些。这体现了知识资本化，研发人员创造的价值不能立刻回报，而是长期的，所以长期激励给的多，而市场强调短期贡献，短期激励就高。一定层级的管理者有长期激励，是因为构筑了管理体系，不断创造价值。在消费者领域，销售人员卖完手机获取奖金就结束了，不应该有长期激励或者少配。这些是有逻辑的合理性的。现在工资、补贴、奖金、长期激励都水涨船高，大水漫灌，但其中是不是合理，是不是符合背后的商业逻辑，理论支撑是什么，就没有人系统去看一看了。

长期激励分配规则需要更良好、更理性思考。目前长期激励的个人额度是基于职级，导致各部门为了抢包，拼命的比着涨职级，而且股票一旦配上去了就不能减下来，成本也大大地刚性化了。去年的配股规则问题确实很大，用电脑直接算到个人，两三年的落后分子去年通过电脑一算，结果反到配得不少。有些马上要退休的员工，因为安慰性质的升级导致突然有大量的配股额度，也是很难理解。大家普遍认为，政策出发点很好，但良好的愿望没有达到。TUP可以转换为ESOP，对很多人是很大的打击。TUP前面5年已经享受了收益，现在又可以转换为ESOP，太随性。

现在的长期激励承载了太多东西，承载了长期价值分配，又承载了激励、福利、现金流等综合问题，还承载了退休保障，是不是要承载这么东西，能不能长期承载这么多东西，我们没有想清楚。由于从理论上没有解决这个问题，造成长期激励配股政策每年变来变去，老板是实用主义者，内外变化老板首先想到要改的是股权政策。

长期激励既是过去成功的要素，也是面向未来存在的关键问题。关于长期激励，首先要从理论上解释为什么要搞长期激励、有限的激励资源如何激励到想激励的人。不是所有岗位都需要用股权激励。不能变成社会主义大锅饭，反而让该激励的人没激励好。

有效的价值分配是激励价值创造的基础，两者相辅相成。在人力资源2.0纲要中，建议我们要系统审视和讨论优化这个问题。

四、不能把中庸之道用到极致，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协

从任总的哲学思想来说，任总一直推崇英国的改革，不推崇法国的大革命，认为改革比革命好，建设比破坏好。任总这几年对公司变革的态度一直是提倡多改良少革命，多做增量性变革。导致现在出现了另外一种情况，我们公司上上下下中庸之道用得太极致了，灰度灰度再灰度，妥协妥协再妥协。人人都知道要改革，不改不行，但多年来是讨论讨论再讨论、一直没改成。

我们泛网络这块业务，经过多年的发展和沉淀，取得很多成绩也有不少问题。当前的状况是，该集中权利没有集中，该分散的权利往下没有分散，权利在中间震荡（肚子大），导致矛盾很多，效率低，内耗很大。我们要不要那么多的权利部门，要不要那么多委员会，要不要那么多的机关部门，要不要那么多机关人员，要不要那么多地区部和代表处，要不要那么多层层级级的管理者？

改革不能只找容易的改，不能永远摸着石头过河，摸不到石头的深水区就不碰。对于某些难点、老大难问题，我们还是要提倡架构性改革解决结构性问题，敢于改革、勇于改革、善于改革。我们公司改革要借鉴这次国务院大部制改革的经验。国务院大部制改革方案是没有相关利益人参加的，由专家组直接对口层，改革方案基本成型、接近完成时，才邀请现在的部长看方案，请他们提意见。否则，屁股决定脑袋，只会是讨论讨论再讨论、一事无成。

五、干部管理要风险和效率上追求平衡

在华为的历史发展过程中，任总的管理理念经历了从早期的信任到后面不信任理念架构的转变，这种理念架构的转变，不是对某几个人的背叛改变而引起的，而是和西方管理制度的对接。西方的管理是基于人自私、贪婪的假设，设计出分权制衡体系。但是，制度的体系建立起来之后，因为制度的完备构建了制度依赖的华为。现在的制度越来越严密，空间越来越小，造成效率太低，特别是在干部管理方面。

干部跨一层管理是站在公司整体与长远角度的管理原则，要坚定不移。对一些关键业务，是不能采用组阁制的，这是有核心风险的。如果一个业务完全不受控，如果干部全部走了怎么办？干部跨一层管理是不会妥协的。但是，目前干部管理和业务管理分开，不承担责任的人去管干部，承担责任的人对干部管理没有发言权，是不利于提高干部任用质量的。常董会评议干部时，很多人并不认识，怎么评审？

公司的逻辑是管到隔层，区域是特殊情况（有其特殊性），有纵向、横向，搞出三层来了（常董会、总干部部、区域三层在管）。干部管理和业务管理脱节，大家抱怨是比较多的。

总的看来，我们在干部的矩阵管理过于复杂，我们干部管理未来要风险和效率上追求平衡，需要重新梳理干部管理的权力分配。共产党的干部选择策略也是值得华为参考的。省级组织部的人会下到一线，和各种人聊天，多方位了解某些干部，长期综合观察。需要说明的是，这种深入考察不是为了360度考察找完人，而是在现行行政化干部任用体系中设法将一线的真实意见带进来。这个考察结合干部的业绩，是很价值的。

六、要重视专家，强化专家的价值

对于专家在组织中的价值创造地位以及价值分配，过去有段相当长时间是被相对矮化的。我们总是说有双金字塔，左边是管理干部金字塔，右边是专家金字塔，但是客观来说，右金字塔是有所坍塌的。原来老板一直导向做管理者，管理者做不好才去做专家。但专家哪有那么好做。华为现在不缺管理者，缺的是专家。

中国市场上，现在运营商省级总经理不愿意见太多华为的各个层级的高管，而是非常愿意见华为的专家，听华为专家的业务建议，甚至点名每年希望见到某些专家2-3次。但是我们价值分配上，专家远低于管理者，这是事实，也是现状。

现在不少专家都有恐惧感、困惑感。专家看到一个方向，主管经常用why质疑他，而不是why not鼓励他。总是这样下来，专家被打压就不说话了，或努力证明领导是对的。

对于成熟的业务，管理越来越成熟，管理上的压力逐渐变小，管理者的价值会逐渐下降；而对于新业务，不确定增多了，对专家的需要更强了，要通过专家队伍应对不确定性，专家的价值会越来越大。面向充满机遇和挑战的未来，我们要进一步强化专家对公司发展的价值，给专家队伍给技术赋权和业务赋权，价值分配也要公平地向管理者和专家合理分配。

七、反思海外经历适用的职务范围的问题

任总强调向美军学习，强调一线经历，强调海外经历，特别是艰苦地区的海外经验，这本身没有错，但当前执行过于僵硬和一刀切。这些年我们搞之字型发展，基本上所有高一点的管理岗位都强调有海外经验，没有海外经验不能上岗，是不是要这样完全化、一刀切，这点要反思。

由于强调之字型发展，强调海外经验，华为的SPDT经理进行了多轮循环。现在去看，现在绝大部分SPDT经理都是白发丛生，都是四十多岁，缺乏朝气，没有什么年轻人，因为年轻干部没有海外经验，不能提拔啊。这样下去，会扼杀了有理想和梦想做好产品的年轻产品经理。按华为的条件，雷军就不合格，因为他没有海外经验；乔布斯也有问题，他就从来就没来过中国。

做产品的是有朝气、有活力，敢于颠覆，敢闯敢干，IT产业是年轻人的天下。实事求是从结果来看，市场回流的SPDT经理、子产品线总裁、甚至产品线总裁，相当部分的人做的不好。客观来说，市场经验、海外经验不能成为SPDT经理的必然加分项。IT产业的产品经理，是要有独特素质的，其深度思考能力、洞察能力、决断能力、综合管理能力是不可替代的，而市场一线的能力，更重要是洞察人心的能力，搞定客户的能力。我们不能一个大政策一来就那么僵化，那么一刀切。我们培养人才，是为了我们事业成功。不能为了培养干部就一定去流动。

余承东的成长路径，是在研发体系下把WCDMA基本做成的情况下，才出去的，如果早些时候出去，还会不会成为现在的余承东？现在把研发一些人那么早先放到海外，再回来想直接成为一个产品Leader是很难的。当然，产品线子总裁再往上，想发展为商业重要人物，要有一线经验、海外经验，大家认为还是有必要的。

八、不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员

责任结果导向是公司选择干部的核心原则。但当前，汇报成为干部升迁关键的环节。我们不否认汇报是重要的沟通工作方式，也是了解干部的渠道，但管理者（特别是老板、轮值），不能基于汇报内容、汇报好坏来否定汇报人员或肯定汇报人员，不要因为一次汇报就轻易否定一个干部，也不能因为一次汇报就给一个干部快速升职甚至跳级升职。我们要坚持战场选干部，杜绝仅凭汇报选干部。

我们要坚持以责任结果导向的根本原则选择干部、提拔干部，主官的目标是胜利，不是汇报。我们要让那些讷于言但敏于行的高绩效干部能获得更大的发展机会，让那些只善于价值呈现、善于自我包装的干部现出原形，逐出我们的主官队伍。

九、任总的很多管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务

在华为的发展过程中，任总的管理思想起到了巨大的指导作用。但是，任总的一些管理思想、管理要求只适用于运营商业务，不能适用于其他业务。也就是说，任总的很多话，要加定语“运营商业务”，盲目要求其他业务适配不合适，甚至可能是一个灾难。

任总对作战团队的描述、思想只适用于运营商面对市场团队，不适用于研发、CBG、企业等业务。任总认为市场一线才是作战团队，但研发认为自己也是作战团队。怎么解决这个问题？

还有谁是一线，谁是二线，这个问题往往也引起很大的争议。大家为什么要争？因为一切是要向一线倾斜，人力资源部也是这么执行的。如果按照运营商业务的模型定义，在消费者业务中，面向市场一线的是促销员，是渠道，那消费者BG在中国区的1000多人全是机关，他们都是管理者。不能把运营商总结出来的经验盲目适用于其他领域。

关于呼唤炮火，也要辩证地看。对于消费者和企业领域，单个客户购买量少，呼唤炮火是没有意义的，强调呼唤炮火会导致产品碎片化、无序化。即使在运营商业务领域，呼唤炮火也不能成为自己不作为、不建能力的借口。

十、战略预备队本来是党校，但由于实际运作执行问题，结果变成了五七干校

战略预备队是公司面向业务转型的战略之举，这种机制非常有战略价值。在任总的构想中，战略预备队是干部预备，这个预备就是接受新思想新战法，在实战中固化学习，然后投入到组织中去带动组织前行，而且有了大量的干部储备，对于在岗惰怠干部是威慑，而且干部也通过预备机制流动起来了。这本是非常好的战略思想。

战略预备队的需求是发展战略业务和能力转型，战略预备队的规模应该是需求方来确定的，现在迫切需要把战略预备队的需求梳理清楚。不能战略不清楚，就求快贪多，就大规模搞战略预备队。过去一年，战略预备队运作过程中确实有不少问题，脱离业务实际，训战效果差强人意，预备队的入队和离队机制没有与人才和干部任用衔接，队员出队困难，一线嫌职级高、用处不大，不愿意接。不少队员感到彷徨。这些问题不能回避。

任总在讲话中，有的时候把战略预备队和资源池混为一体，这就造成了不小的混乱。在不少人心目中，战略预备队被理解为冗余人员的缓冲池，污化了战略预备队的战略作用。战略预备队本来是党校，但由于指导思想和实际运作执行问题，结果变成了五七干校。从机制上来说，未来的战略预备队还是回归原本的定位，要变成党校，去学习了要有好处，至少认为这个人去战略预备队是有前途的。